FLOWSERVE福斯的起源与进化

北京市京师律师事务所 王璠律师/公司法律顾问

泵友圈说：福斯（Flowserve），作为业内翘楚泵企，2020年全球总销售额为37.3亿美元（约242亿人民币），其中泵设备销售额为26.75亿美元（约173亿人民币）。对于这样一家聚众多行业顶尖品牌于一身的泵业巨头，其诞生和发展过程鲜有报道。泵友圈机缘巧合看到一篇相关英文文章，讲述了福斯如何成立以及在2000年之前的发展过程中一些故事。通过此文，希望能给行业带来一些思考。

Flowserve(福斯)有限公司[纽约证券交易所: FLS] 生产工业工程用泵、工业阀门、控制阀、核级执行器和精密机械密封，并提供全球范围的全系列相关流体管理服务。福斯公司作为全球首屈一指的工业流体管理服务提供商，拥有20,000多名员工，在全球超过55个国家设有工厂或代表处。福斯是石油、化工流程和电力工业的领先泵生产商，其所制造的超过一百万台泵运用于全球各种工业领域。同时密封及密封系统被用于多种旋转机械以防止流体泄漏。

1997年7月，Durco International和竞争对手BW / IP，Inc.合并成立了一个新的公司实体——Flowserve(福斯)。在与BW/IP联手时，总部位于俄亥俄州的Durco International（在合并前不久还被称为Duriron Company）已经取得了10年的创纪录增长。Duriron公司于1913年成立，起初是一家铸造厂，已有80多年的生产化学流体处理设备历史。到1980年代，公司在化工流程领域中输送流体所需的专用设备方面已经建立了良好的声誉。

到1990年代，Duriron开始了大规模的重组工作。据知情人士说，公司85%以上的销售额来自化工行业，因此受到周期性业务的“高峰和低谷”冲击。为了进入流体管理行业的新领域，Duriron开始结成联盟并收购化学领域之外经营的公司。该策略被证明是成功的，到1995年，化工市场仅占Duriron约一半的业务。

在1990年代，Duriron战略中同样重要的是拓展国际市场业务。由于大多数美国工业都很成熟，很少有大型化工、石油或其他行业用户需要在昂贵的新型泵和阀门上大量投资。但在欠发达国家（尤其是中东、拉丁美洲和亚洲），对流体管理设备的需求是巨大的，因为整个流程工业几乎是从零开始创建的。Duriron意识到其未来取决于这些新市场，因此着手进行另一轮收购以获取进入。Duriron的策略是成功的。1985年至1995年间，国际销售额占公司总收入的比例从15%上升到33%左右。

尽管Duriron在1996年的销售额达到了6.055亿美元（比1995年增长了近13.7%），但随着竞争对手通过兼并和收购而变得越来越大，公司在快速整合的流量管理行业中仍然落后。Duriron通过进一步收购自己的业务进行扩张的能力尤其受到其相对缺乏的运营资本限制。为了继续保持行业的领先地位，Durco（正如1997年Duriron重新命名的那样）需要找到新的增长模式。

如同Durco，BW/IP在工业泵制造方面处于领先地位，尽管其优势在于为石油和电力行业生产专用泵。但石油工业就像Durco服务的化工行业一样——是周期性的。此外，由于石油工业收入在1980年代末和1990年代初趋于平缓，因此BW / IP的增长也有所放缓。因此，为了保护自己免受石油行业的影响，BW / IP试图进入新市场。

与Durco同样，BW/IP也寻求通过有针对性的收购来实现其目标。例如，1996年，BW/IP收购了Anchor/Darling 阀门公司，该公司是一家为电力和船舶工业生产高规格定制阀门的美国制造商。几个月后，BW / IP收购了Stork Popmen BV。这家荷兰公司为石油行业生产泵，并向BW / IP提供了进入利润丰厚的欧洲市场的渠道。由于这些努力，BW/IP的销售额在1996年增长了9%，达到4.92亿美元。尽管如此，BW/IP与Durco同样因缺乏资本而受到阻碍。它在石油行业的许多核心客户都是真正的全球性公司，他们需要在全球范围内提供产品和服务，而BW / IP根本无法做到这一点。

而Durco在努力争取全球影响力方面也受到限制。正如BW/IP的总裁、董事长兼首席执行官Bernard Rethore后来向《Wall Street Transcript》解释的那样，两家公司都意识到，要在全球范围内为化工、石油和电力市场的客户提供服务，我们需要有更强的业务能力和更为广泛的业务范围。作为BW/IP和Durco，我们无法做到这一点，因为两家公司都太小了。1996年底，两家公司的高管开始了非正式讨论，以探讨建立合作关系的可能性。1997年4月，ITT斥资8.15亿美元收购高质泵公司，从而成为世界上最大的泵制造商，合并的优势更加明显。另一家工业泵公司的一位高管对《商业周刊》说，该行业正在进行整合，并开始陷入困境。面对被无可救药地甩在后面的前景，BW/IP和Durco承诺合并。

两家公司的合并是对等的，并于1997年7月进行股票互换。BW/IP公司的Rethore被选为新公司的董事长兼首席执行官，William Jordan（Durco公司的总裁、董事长和首席执行官）担任新公司的总裁和首席运营官。为了体现这次合并创造了一个拥有更广泛产品和服务的新公司，BW/IP和Durco选择了一个新名字。Rethore在新闻稿中表示，他们之所以选择Flowserve是因为它象征着……我们将采用更广阔的视野来满足21世纪客户的所有流体控制需求。在关闭了位于加州长滩的BW/IP总部和位于俄亥俄州克利夫兰（Cleveland）的Durco总部后，福斯在德克萨斯州欧文市（Irving）开设了公司全球总部。

几乎在合并之后，福斯立即启动了一项9200万美元的整合计划，包括45个不同的项目。虽尽管BW / IP和Durco各自确定了更广泛的流体管理行业的重点领域，但仍有相当程度的重叠。为了消除这些冗余，福斯将两家公司的泵、阀门和密封业务合并为三个精简的部门——旋转设备部门（Rotating Equipment Division）、流体控制部门（Flow Control Division）和流体密封部门（Fluid Sealing Division）。

新公司还决定将重点放在某些核心领域，这就需要剥离无关业务。为此，福斯公司于1997年11月以1900万美元的价格将其Metal Fab Machine Corp.出售给Senior Engineering Group PLC。此外，作为削减成本计划的一部分，福斯关闭了位于比利时沙勒罗伊的高成本水泵制造厂，并将生产转移到荷兰的两家工厂。另外，公司于1997年在印度班加罗尔开设了一家阀门生产厂，以降低劳动力和材料成本。

除了完善现有业务外，福斯还寻求进入流体管理行业另一个利润丰厚的领域：服务和维修。尽管泵阀业务受到石油和化工市场周期性衰退的影响，但现有设备的服务和维修却没有受到影响。1997年，福斯公司成立了维修部（ServiceRepair Division），主要负责维修已经安装的流体管理设备。Rethore告诉《Wall Street Transcript》，福斯将“不仅限于制造” ，并将为其设备提供“全寿命周期”的服务。

到1997年年底，这场合并看起来取得了明显的成功。该年度的销售额超过11.5亿美元，其中近一半来自美国以外的业务。该公司拥有44个生产设施和88个服务和快速反应中心，能够更好地为广大客户提供更广泛的设备和服务。福斯公司在1997年的净利润为5160万美元。

时间来到1998年，投资者和行业分析师对福斯寄予厚望。该公司的销售保持的比较均衡，大约三分之一的销售来自石油行业，三分之一来自化工行业，三分之一来自电力和其他行业。由于这些市场往往遵循不同的周期，福斯似乎不像BW/IP和Durco那样容易受到经济衰退的影响。

然而，1998年初，随着1997年亚洲金融危机在全球蔓延，石油和化工行业同时走软。到1998年底，美国的石油价格（经通胀调整后）达到1930年代大萧条以来的最低水平。化工市场受到产能过剩的困扰，价格也下跌，达到全球历史最低水平。因此，这些相关行业推迟了新设备的订单。

尽管发生了这些意料之外的事件，该公司仍继续整合其业务。1998年，福斯公司启动了其Flowserver计划。该计划是一项多年计划，旨在协调公司内的众多业务。Flowserver的价格预计为1.2亿美元，预计完工日期为2001年。Flowserver的核心是建立一个集成计算和协调规划的综合信息技术系统。

福斯还加大了进入新市场的力度。公司在1998年进行了五次重要收购，所有这些都扩大了其全球业务范围。5月，福斯公司Roll-Royce plc的Valtek工程部。该公司年销售额约为2000万美元，是Valtek控制阀产品的英国授权商。此次收购加强了福斯在欧洲、中东和非洲的地位。10月，福斯公司从其合资伙伴Sanmar Group手中收购了机械密封制造商Durametallic Asia剩余49%的股权。12月，福斯从一家澳大利亚许可证持有人和经销商BTR Engineering Limited手中收购了一家在澳大利亚和新西兰运营的机械密封业务。年内，福斯还收购了比利时的ARS Lokeren NV和荷兰的ZAR Beheer BV。这些欧洲阀门维修公司巩固了福斯在维修流体管理设备的市场地位。

1998年，福斯公司也以其他方式进军服务终端市场。年初，公司将其服务导向性最强的两个部门——Service Repair和Fluid Sealing——合并为一个名为Flow Solutions的新部门。这一新部门将成为福斯公司争取服务市场更大份额的核心。正如福斯在新闻稿中宣布的那样，“服务和维修将成为福斯增长战略的一个基本组成部分”。为了改善其服务中心网络，福斯在比利时安特卫普和北卡罗来纳州威尔明顿等地新建了设施。到1998年底，福斯公司在23个国家拥有85个服务中心。

然而，尽管福斯在1998年开展了许多商业努力，但由于主要客户所处的经济状况，其销售额和利润都有所下降。年销售额降至10.8亿美元，净利润下滑至4890万美元。公司将利润下降6%主要归因于亚洲经济衰退的影响。不过，Rethore向《Dayton Daily News》强调，该公司“有效应对了全球经济动荡、油价大幅下跌和化工市场疲软对其业务的负面影响。”

1999年和2000年，福斯继续其双管齐下的战略，一方面将BW/IP和Durco的庞大业务整合到一个有凝聚力的框架中，另一方面在国际市场上获得更大的份额。福斯公司有了新的领导层来帮助它完成任务。总裁兼首席运营官Jordan于1998年10月离开公司，次年7月由C.Scott Greer接任。Rethore仍然担任福斯公司的董事长兼首席执行官，不过他计划在Greer对福斯公司的业务更加熟悉之后，辞去首席执行官的职务。

1999年11月，福斯以1570万美元收购了位于德克萨斯州休斯顿的Innovative Valve Technologies Inc.，并承担了8400万美元的债务。Innovative拥有63个运营地点，年收入超过1.54亿美元，是阀门、管道和其他流体管理系统维护、维修和更换服务领域的领导者。Greer在接受《Petroleum Finance Week》采访时说，“通过此次收购，我们极大的扩展技术服务和维修能力。”除了加强福斯在服务领域的地位外，次收购还使公司在中东重要的新兴市场中更具优势。

福斯在1999年还赢得了两份重要合同：一份是为Suncor Energy的Millennium项目提供流体管理设备，另一份是AEC Pipelines的油砂管道扩建工程。尽管石油行业削减了一些项目，但油砂勘探（从沥青砂中提取石油）仍在继续，因为所涉成本相对较低，所产原油质量较高。这些合同总值1000万美元。

虽然取得了这些长足的进步，但由于石油和化工市场的总体疲软，福斯在1999年的销售受到了阻碍。销售额下降2％，至10.6亿美元，利润下降至1220万美元。面对这些困难，以及消除合并以来持续存在的某些裁员的持续需求，福斯在2000年初宣布将关闭十家工厂，裁员9％（约600名员工）。

尽管如此，福斯仍将扩张视为其未来成功的关键。福斯的既定目标是到2004年成为一家市值25亿美元的公司，带着这样一个目标，公司迎来有史以来规模最大的一次收购，于2000年2月签署最终协议收购Ingersoll-Rand Co.的Ingersoll-Dressler Pumps (IDP) 。一旦获得联邦监管机构的批准，这笔7.75亿美元的收购将使公司成为全球第二大泵公司。Greer对《Dow Jones News Service》说，“这次收购能够产生很强协同效应，我们将消除该行业的过剩产能。”同样在2000年2月，福斯公司宣布它赢得了一份合同，为Athabasca油砂项目提供价值2 000万美元的泵设备。作为该公司有史以来最大的泵合同之一，这笔交易为公司带来了巨大的希望。

鉴于上述情况，Rethore对福斯的未来前景表示乐观。他在接受《Wall Street Transcript》采访时说，随着市场的复苏，我们将成功并获得良好的市场，而且我们将进一步打造卓越的内部运营，只要不断努力，相信我们会持续成功并将得到回报。”

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